Guy Lacroix : « attribuer un sens à l’action »

Si l’argent est bien le nerf de la guerre, toutes les enquêtes démontrent que le salaire ne suffit pas à motiver les individus. A la faveur de la crise, les managers s’intéressent plus que jamais à l’implication de leurs équipes dans l’entreprise. Flash sur la méthode de Guy Lacroix, PDG de Cofely Ineo chez GDF-Suez qui, en l’espace de 10 ans, a élaboré un mode de gouvernance novateur fondé sur l’enthousiasme et la responsabilité.

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Des primes et un salaire attractif, une photo exposée dans le hall d’entrée avec la mention « Employé du mois », mais aussi des sanctions et autres menaces de mutation. Inciter et contraindre, la carotte et le bâton. Ces méthodes sont celles du passé. L’entreprise fait sa révolution en redécouvrant l’importance accordée aux valeurs et à l’épanouissement personnel. L’actualité nous rappelle régulièrement que la démotivation des équipes est contagieuse. Elle peut avoir des conséquences dramatiques dans un contexte de mutation technologique, de changements organisationnels et de morosité économique.

Bien avant les drames qui ont frappé certaines entreprises confrontées à des mutations stratégiques fortes, Guy Lacroix, PDG de Cofely Ineo avait anticipé les difficultés que de telles mutations pouvaient engendrer chez les salariés. Il avait donc eu la volonté de placer l’humain au cœur de l’entreprise, convaincu qu’il était qu’une entreprise ne peut atteindre le meilleur de sa performance sans l’adhésion engagée des hommes.

L’entreprise se situe ainsi, selon Guy Lacroix, « dans une logique de synergie et de co-réactivité entre toutes (ses) activités » et avec son environnement. Cette logique n’est pas sans rappeler le concept lancé par Michael Porter de « shared value», c’est-à-dire de valeur partagée avec les salariés et le milieu environnant. La stratégie développée éprouve la capacité d’ouverture de l’entreprise vis-à-vis de ses clients mais également avec de ses partenaires extérieurs comme des chercheurs ou des start-up innovantes. Dans le cas d’Ineo, la capacité d’adaptation au marché est liée à la faculté dont dispose chaque unité à interagir avec d’autres unités internes ou externes, faisant de l’entreprise un système évolutif en émulation permanente.

Dans ce modèle, l’entreprise fonctionne comme un organisme biologique. Les valeurs ne sont pas seulement énoncées, elles imprègnent l’organisation dans son ensemble. Elles ne se contentent pas de donner un sens à son action, elles nourrissent la confiance en interne qui selon Guy Lacroix est « moteur » de réussite.

La dynamique impulsée par le dirigeant n’est pas isolée. D’autres s’attachent à développer une stratégie dont le commun dénominateur est la confiance. Dans le mode de management mis en place par Vineet Nayar, PDG de la société de services informatiques HCL Technologies, la confiance est liée à la capacité dont disposent les salariés de remettre en cause l’organisation.

Auteur d’un ouvrage intitulé Les Employés d’abord, les clients ensuite (Harvard Business Press, 2010), le chef d’entreprise indien explique avoir « adopté un système permettant aux employés d’introduire des plaintes ou des remarques relatives au fonctionnement de l’entreprise. Résultat : nous avons reçu 30.000 plaintes en un mois, alors que nous avions 30.000 employés. Nous avons alors adapté notre structure et le nombre de plaintes est redescendu à environ 5.000 par mois ». Cette stratégie, qui à l’instar de celle mise en œuvre par Cofely Ineo laisse sa place à l’individu, a visiblement payé. Le chiffre d’affaires de HCL Technologies a plus que triplé depuis 2005 (2.574 millions de dollars en 2010) et sa capitalisation boursière presque doublé, à 5,5 milliards de dollars.

« Agir selon des valeurs transforme une addition d’individus en une collectivité solidaire et soudée qui s’exprime au mieux de ses engagements », explique le rapport annuel 2010 d’Ineo. Sous l’impulsion de Guy Lacroix, cette autonomie va de pair avec un modèle entrepreneurial décentralisé, la mise en place d’un code de conduite respectueux d’autrui et un positionnement stratégique diversifié. Elle s’inscrit harmonieusement dans un contexte culturel nouveau avec l’arrivée sur le marché du travail d’une génération des réseaux, de l’immédiateté, de l’information ouverte accessible tout de suite et maintenant, qui accepte l’autorité mais qui veut participer à la prise de décision. Une génération qui place la vie privée avant la vie professionnelle, l’environnement de travail avant le salaire.

Guy Lacroix fait partie des dirigeants qui aujourd’hui, comprennent les limites d’un système stratifié et rigide. En mettant en place des processus organisationnels optimisés, animés de valeurs fortes et régis par un principe de responsabilité engageante des hommes et des femmes qui la composent, Cofely Ineo fait ainsi preuve d’agilité stratégique. Elle dispose, selon les termes de Guy Lacroix, « d’une capacité d’ouverture » qui lui permet de créer « des synergies fructueuses. » L’entreprise n’est plus seulement un outil de production, elle est aussi et surtout un lieu d’épanouissement (par les valeurs) et de réalisation de soi (par l’expression de la responsabilité individuelle et collective). Un lieu qui stimule les individus et les plongent dans une aventure dont chacun est pleinement acteur.